La meta (36 page)

—Por supuesto que lo es — dice Hilton impaciente.

—No, de hecho ésa no es la meta — les digo —. La meta de UniWare es ganar dinero. ¿De acuerdo?

Cravitz se levanta de su silla y dice:

—Eso es verdad. Hilton hace un tentativo gesto de asentimiento. Continúo:

—Voy a demostrarte que, a pesar de lo que parezcan nuestros costes con las medidas tradicionales, mi planta no ha estado nunca en mejor situación para ganar dinero.

Una hora y media después, cuando me encuentro a la mitad de una explicación sobre los efectos de los cuellos de botella en el inventario y en el valor generado, Hilton me detiene.

—Muy bien, te ha llevado un montón de tiempo contarnos todo esto, y yo personalmente no veo que sea significativo — dice Hilton —. Tal vez tengas en tu planta un par de cuellos de botella y has descubierto cuáles eran. Bien, te felicito, pero cuando yo era director de fábrica nos encontrábamos con cuellos de botella moviéndose por todas partes.

—Hilton, estamos enfrentándonos a supuestos muy fundamentales que son erróneos — le digo.

—No veo que te estés enfrentando a nada fundamental — dice Hilton — -. Como mucho se trata de simple sentido común, y todavía soy generoso.

—No, es más que sentido común. Porque cada día estamos haciendo cosas que están en contradicción con reglas establecidas que la mayoría de la gente utiliza en fabricación — le contesto.

—¿Como qué? — pregunta Cravitz.

—De acuerdo con las reglas de contabilidad de costes que todo el mundo sigue utilizando, se supone que primero debemos mantener un balance entre capacidad y demanda y, después, intentar mantener el flujo — les digo —. Y, sin embargo, no tenemos que nivelar la capacidad en absoluto; necesitamos exceso de capacidad. La regla que debemos seguir es equilibrar con la demanda el flujo, no la capacidad.

—Segundo, los incentivos que normalmente ofrecemos están basados en la hipótesis de que el nivel de utilización de cualquier trabajador está determinado por su propia capacidad — continúo —. Eso es totalmente falso a causa de las interdependencias. Para cualquier recurso que no es un cuello de botella, el nivel de actividad para que el sistema obtenga beneficio no está determinado por su capacidad individual, sino por alguna otra limitación dentro del sistema.

Hilton dice impaciente:

—¿Cuál es la diferencia? Cuando alguien está trabajando, nosotros estamos obteniendo un beneficio de él.

—No, y ésa es una tercera hipótesis errónea — le respondo —. Hemos supuesto que utilización y activación son lo mismo. Activar un recurso y utilizar un recurso no son sinónimos.

Y la discusión continúa.

Yo digo que una hora perdida en un cuello de botella es una hora perdida para todo el sistema. Hilton dice que una hora perdida en un cuello de botella es tan sólo una hora perdida en ese recurso.

Yo digo que una hora ahorrada en un recurso que no es cuello de botella es inútil. Hilton dice que una hora ahorrada en un recurso que no es cuello de botella es una hora ahorrada en ese recurso.

—Tanto hablar de cuellos de botella — dice Hilton —. Los cuellos de botella limitan el valor generado temporalmente. Tal vez tu planta sea una prueba de ello. Pero tienen poco impacto sobre el inventario.

—Es todo lo contrario, Hilton — le digo —. Los cuellos de botella dominan tanto el valor generado como el inventario. Y te diré lo que mi planta ha demostrado realmente: se ha probado que nuestras mediciones son erróneas.

Cravitz deja caer el bolígrafo que sostiene en sus manos, el cual rueda ruidosamente sobre la mesa.

—Entonces, ¿cómo tenemos que medir nuestras operaciones? — pregunta Cravitz.

—Por los resultados — le respondo —. Y en función de ellos, mi planta ha llegado a ser ahora la mejor de la división de

UniWare, y posiblemente la mejor de esta industria. Estamos ganando dinero cuando ninguno de los otros lo está haciendo.

—Temporalmente puedes estar ganando dinero. Pero si realmente estás llevando la planta así, no veo cómo puede seguir siendo rentable por mucho tiempo —dice Hilton.

Empiezo a hablar, pero Hilton eleva su voz y habla por encima de mí.

—La pura verdad es que los costes de tus productos han aumentado — dice Hilton —. Y cuando los costes se elevan, el beneficio tiene que bajar. Es así de simple. Y ésa es la base de lo que pondré en mi informe a Bill Peach.

Más tarde me encuentro solo en la habitación. Los señores Smyth y Cravitz se han ido. Me quedo mirando al interior de mi cartera y la cierro de golpe con el puño.

Voy murmurando para mí algo acerca de su cabezonería mientras salgo de la sala de reuniones y me dirijo a los ascensores. Aprieto el botón de bajada, pero cuando el ascensor llega, ya no estoy allí. He dado la vuelta y me dirijo a la oficina del rincón.

La secretaria de Bill, Meg, me ve llegar. Me acerco decididamente a su mesa, donde está clasificando papeles.

—Tengo que ver a Bill — le digo.

—Entra, te está esperando — responde.

—Hola, Al — me saluda al entrar —. Sabía que no te irías sin verme. Siéntate.

Según me acerco a su escritorio, comienzo a hablar:

—Hilton Smyth va a presentar un informe negativo sobre mi planta, y creo que, siendo mi jefe, deberías escucharme antes de tomar una decisión.

—Adelante, cuéntame. Pero primero siéntate, no hay prisa. Continúo hablando. Bill pone los codos sobre el escritorio y las manos juntas frente a su rostro. Cuando, finalmente, termino, dice:

—¿Y tú has explicado todo eso a Hilton?

—Con todo detalle.

—¿Y cuál ha sido su respuesta? — pregunta.

—Básicamente se negó a escuchar. Continúa defendiendo que mientras siga aumentando el coste de los productos, necesariamente los beneficios tienen que disminuir.

Bill me mira directamente a los ojos y pregunta:

—¿No crees que tiene algo de razón?

—No, no lo creo. Mientras mantenga mis gastos operativos bajo control y Johnny Jons sea feliz, no veo por qué los beneficios no pueden seguir subiendo.

—Bien — dice y llama a Meg —. ¿Puedes decir a Hilton, Ethan y Johnny Jons que vengan, por favor?

—¿Qué pasa? — pregunto.

—No te preocupes, espera y verás — dice tranquilamente. No pasa mucho tiempo mientras llegan todos y se sientan.

—Hilton — dice Bill volviéndose hacia él —, ya has oído el informe de Alex esta mañana. También has visto los resultados. Como director de producción de la división y como director de fábrica colega, ¿cuál es tu consejo?

—Creo que Alex debe ser llamado al orden — dice con tono formalista —. Y creo que se deben tomar medidas inmediatas en su planta, antes de que sea demasiado tarde. La productividad en la planta de Alex se está deteriorando, el coste de los productos está aumentando y no se están siguiendo los procedimientos adecuados. Creo que se hace imprescindible tomar medidas urgentes.

Ethan Frost se aclara la garganta y, cuando todos le miramos, dice:

—¿Y qué pasa con el hecho de que, en los últimos dos meses, la planta ha pasado de tener pérdidas a tener beneficios, al tiempo que revierte un montón de liquidez a la división?

—Esto es sólo un fenómeno temporal — afirma Hilton —. Debemos esperar pérdidas importantes en un futuro muy cercano.

—Johnny, ¿tienes algo que añadir? — pregunta Bill.

—Sí, desde luego. La planta de Alex es la única que puede producir milagros: entregar lo que el cliente necesita en un plazo de tiempo sorprendentemente corto. Todos habéis oído sobre la visita de Burnside. Con una planta así respaldando las ventas, pueden salir y arrasar el mercado.

—Sí, pero ¿a qué precio? — reacciona Hilton —. Reduciendo los lotes mucho más allá de su medida óptima. Dedicando toda la planta a un solo pedido. ¿No ves las consecuencias a largo plazo?

—¡Yo no he dedicado la planta a un único pedido! — no puedo contener mi ira —. De hecho, no he dejado ningún pedido atrasado. Todos mis clientes están satisfechos.

—Los milagros sólo existen en los cuentos de hadas — dice Hilton cínicamente.

Nadie dice una palabra. Finalmente, no puedo contenerme:

—Bueno, ¿cuál es el veredicto? ¿Se va a cerrar la planta?

—No — dice Bill —. Desde luego que no. ¿Crees que somos tan malos directivos como para cerrar una mina de oro?

Suspiro aliviado. Hasta ahora no me había dado cuenta de que estaba conteniendo el aliento.

—Como director de productividad de la división — dice Hilton con el rostro encendido — creo que tengo derecho a protestar.

Bill le ignora y, volviéndose hacia Ethan y Johnny, pregunta:

—¿Se lo decimos ahora o esperamos al lunes? Los tres ríen.

—Hilton, esta mañana te he pedido que ocuparas mi puesto mientras nos reuníamos con Granby. De aquí a dos meses, nosotros tres vamos a subir de escalafón para dirigir el grupo. Granby nos dejó a nosotros la decisión de elegir al próximo director de la división. Creo que los tres ya lo hemos decidido. Enhorabuena, Alex; tú serás quien me reemplace.

Cuando regreso a la planta, Fran me entrega un mensaje.

—Es de Bill Peach. ¿Qué es lo que pasa?

—Avisa a todo el mundo. Traigo algunas buenas noticias — le digo sonriendo.

El mensaje de Bill es el siguiente: «Te recomiendo que dediques los próximos dos meses a prepararte. Todavía tienes mucho que aprender, pez gordo».

Por fin consigo alcanzar a Jonah en Nueva York y ponerle al día sobre los últimos acontecimientos. Aunque satisfecho por mí, no parece sorprendido.

—Y yo, que he estado todo este tiempo preocupado por mi planta — le digo —. Ahora parece que voy a tener tres.

—Buena suerte — dice Jonah —. Sigue haciendo un buen trabajo.

Rápidamente, antes de que deje el tema, pregunto con voz desesperada:

—Me temo que la suerte no va a ser suficiente; me siento agobiado. ¿Podrías echarme una mano?

No me he pasado dos horas persiguiendo a Jonah sólo para oír sus felicitaciones. Francamente, estoy aterrorizado ante la expectativa de mi nuevo trabajo. Una cosa es dirigir una fábrica, pero conducir una división de tres plantas no sólo significa el triple de trabajo, también significa responsabilidad sobre diseño de producto y márketing.

—Aunque tuviese tiempo, no creo que fuese una buena idea — es su decepcionante respuesta.

—¿Por qué no? Me parece que ya funcionó bien.

—Alex — dice con voz firme —, cuanto más asciendes y crecen tus responsabilidades, más debes aprender a confiar en ti mismo. El pedirme que ayudara ahora te conduciría en sentido opuesto: aumentaría tu dependencia.

Me niego a verlo así.

—¿No puedes seguir enseñándome?

—Sí, puedo — responde —. Pero primero debes saber qué es lo que quieres aprender. Entonces, llámame.

No me rindo fácilmente.

—Quiero saber cómo dirigir una división eficiente, ¿no es obvio?

—En el pasado quisiste saber cómo dirigir una planta eficiente — Jonah parece impaciente —. Ahora quieres saber cómo llevar una división eficiente. Los dos sabemos que esto no acabará aquí. ¿Qué es lo que quieres aprender? ¿Puedes decirlo?

—Me temo que ahora lo que quiero aprender es cómo dirigir: una fábrica, una división, una compañía, cualquier organización, no importa la clase o el tamaño. — Tras un momento de duda, añado —: No estaría mal aprender cómo dirigir mi vida, pero me temo que eso sería pedir demasiado.

—¿Por qué demasiado? — dice Jonah para mi sorpresa —. Creo que cualquier persona sensata debería querer aprender cómo dirigir su vida.

—Bien, ¿cuándo podemos empezar? — pregunto con ansiedad.

—Ahora. Tu primer cometido es encontrar qué técnicas se necesitan para dirigir eficazmente.

—¿Qué? — pregunto con voz sorprendida.

—Vamos, no te he pedido que las desarrolles, sólo que determines claramente cuáles deben ser. Llámame cuando tengas la respuesta. Y, Alex, felicidades por tu ascenso.

—Estoy realmente orgullosa de ti. Tres pasos más como éste y lo habremos conseguido. ¿Brindamos por ello?

El forzado entusiasmo de Julie toca una fibra sensible dentro de mí.

—No, me parece que no — rechazo el brindis, algo que desde luego no es muy normal.

Julie no dice una palabra. Sólo baja su copa despacio, se inclina ligeramente hacia delante y me mira directamente a los ojos. Está claro que espera alguna explicación.

Ante tal presión, comienzo a hablar calmadamente, intentando exponer mis pensamientos incoherentes:

—Julie, de veras creo que no deberíamos brindar, no al menos de la forma que tú lo has dado a entender, como celebrando una vana victoria. De alguna manera, he sentido que tenías razón, ¿qué significa este ascenso, sino un paso más en una carrera sin sentido?

—Hmm… — es su única respuesta.

Esta mujer mía puede expresarse muy claramente sin tan siquiera abrir la boca, lo que definitivamente no es mi caso. Aquí estoy, vacilando… «carrera inútil», «victoria vana». ¿De qué demonios estoy hablando? Pero aun así, ¿por qué tengo la sensación de que no es justo brindar por mi ascenso?

—La familia ha pagado un precio demasiado alto por este ascenso — digo finalmente.

—Alex, estás siendo demasido duro contigo mismo. Esta crisis tenía que llegar antes o después.

Julie continúa:

—Lo he pensado mucho y debemos admitirlo, si tú te hubieses rendido, el sentimiento de derrota habría terminado corrompiendo todo lo bueno que hay en nuestro matrimonio. Creo que debes estar orgulloso de este ascenso. No pisaste a nadie para conseguirlo; lo has logrado honradamente.

Un escalofrío recorre mi espalda al recordarlo. Estaba en una situación malísima. Mi fábrica se encontraba ante el peligro real de cierre; más de seiscientas personas a punto de engrosar las ya abultadas cifras del desempleo; mi carrera al borde del fracaso, y, para remate, la tremenda cantidad de horas que tenía que dedicarle al trabajo estaba arruinando mi matrimonio. En resumidas cuentas, estaba viendo cómo se podía ir al garete una brillante trayectoria profesional y personal.

Pero no me rendí, no. Contra viento y marea, continué luchando. Y no estuve solo. Jonah me introdujo en su forma de dirigir una empresa basada en el sentido común (y por eso tan polémica). Tenía mucho sentido, así que mi equipo me apoyó con ilusión. Y lo pasamos realmente bien. Tengo que decirlo, los últimos meses fueron bastante tormentosos, creo que nos cargamos casi todas las reglas de las empresas americanas. Pero lo conseguimos. Le dimos la vuelta a la situación. Tanto que salvamos a la división entera.