La meta (33 page)

Me apoyo sobre un codo y la observo a la luz de la luna, preciosa con su cabello negro sobre la almohada blanca. Me pregunto cuáles serán sus sueños.

A mí me ha despertado una pesadilla sobre la fábrica. Bill Peach me perseguía con su Mercedes rojo por los pasillos de la fábrica. Cada vez que estaba a punto de pillarme, lograba esconderme entre dos máquinas, o saltar sobre una carretilla de carga. Por la ventanilla me gritaba que no tenía suficiente con esos resultados. Al fin me acorralaba en la sección de expediciones. No tenía escape. Sentía las cajas de cartón contra mi espalda mientras su Mercedes se precipitaba sobre mí a 150 por hora. Levanté las manos para proteger mis ojos de la luz de los faros y…, me desperté. La luz de la luna ilumina de lleno mi rostro.

La pesadilla ha pasado, pero el problema sigue desvelándome. Intenté olvidarlo, durante la tarde, con ayuda de Julie, pero no parece que haya tenido mucho éxito. Salgo de la cama, porque no quiero que mi insomnio la despierte.

Anoche nos encontramos con que no teníamos nada especial que hacer. La casa era para nosotros solos. Compramos algo de queso, pan y una buena botella de vino y nos vinimos a disfrutarlo a casa.

Desde el ventanal del salón, el mundo entero parece dormir. Me enfado conmigo mismo por no ser capaz de hacerlo también. Pero no puedo desembarazarme de mis preocupaciones.

Ayer tuvimos una reunión del equipo. Hubo de todo, buenas y malas noticias. De hecho, las buenas fueron más numerosas. Muy importante ha sido la media docena de nuevos pedidos que hemos conseguido desde que hablé con Johnny. Y también el saber que nuestros rendimientos han aumentado, y no al contrario, como temíamos que pudiese ocurrir después de aplicar el nuevo sistema. Cuando comenzamos a retener el material y a soltarlo poco a poco, según las necesidades de los cuellos de botella, los rendimientos cayeron, probablemente como consecuencia del exceso de inventario que aún no habíamos eliminado. Pero luego comenzaron de nuevo a subir y, además, rápidamente, a medida que nuestros ingresos aumentaban.

Después, hace dos semanas, empezamos a trabajar con lotes más cortos. Cuando redujimos a la mitad los lotes en los no cuellos de botella, los rendimientos permanecieron estacionarios. Incluso parece que el personal está más ocupado que antes.

Esto se explica porque ocurrió algo realmente interesante. Antes de reducir el tamaño de los lotes, no era infrecuente tener inactiva una sección por falta de material, aunque, de hecho, estuviésemos con un exceso de inventario. Cada unidad debía esperar a que la unidad precedente terminase el lote, a no ser que las urgencias decidiesen lo contrario. Esto sigue ocurriendo, pero ahora, con lotes más pequeños, las piezas pueden ser trasladadas a la siguiente sección mucho antes.

En la práctica, lo que hacíamos era convertir, temporalmente, los no cuellos de botella en cuellos de botella, forzando a las secciones situadas después a la inactividad. Eso se reflejaba negativamente en los rendimientos. Ahora sabemos que es bueno parar, de vez en cuando, los no cuellos de botella; pero lo cierto es que hay menos tiempos muertos que antes. Al reducir los tamaños de los lotes, el trabajo fluye de forma más suave y constante por la cadena de producción. Y es curioso, pero los tiempos muertos no son ahora tan visibles. Están dispersos en pequeñas cantidades. Por ejemplo, si hace dos semanas se podía dar el caso de un grupo de trabajo parado durante dos horas, en estos momentos hacen, para el mismo volumen de trabajo, unas pocas esperas de, digamos, diez a veinte minutos.

Y aún hay más. El inventario se encuentra bajo mínimos. Las pilas de piezas han quedado reducidas a la mitad y resulta extraño no tener que vadearlas, como antes, cuando se circula por la nave. Uno piensa en una flota de camiones que durante la noche se ha llevado la mayor parte del género. Y, de hecho, es lo que ha

sucedido, sólo que las piezas formaban ya parte de un producto terminado e iban camino del cliente. Lo importante es que no hemos vuelto a inundar la planta con más material. El único que ahora se ve es el necesario para atender la demanda actual.

Y ahora es cuando viene la parte negra. En ella estoy pensando, cuando unos pasos silenciosos a mi espalda me devuelven al mundo real.

—¿Al?

—Sí.

—¿Qué haces levantado y a oscuras?

—Me es imposible dormir.

—¿Qué te preocupa?

—No, nada.

—Entonces, ¿por qué no vuelves a la cama?

—Estoy dándole vueltas a algunos asuntos.

Se produce un silencio. Por un momento creí que Julie ya se había ido, pero la siento de pronto a mi lado. Es la fábrica, ¿no?

—Así es.

—Pues yo pensaba que todo te iba bien ahora.

—Me preocupan las cifras de costes. Se sienta a mi lado.

—¿Por qué no me lo cuentas?

—¿Estás segura de que quieres saberlo?

—Sí, anda.

Así que le cuento que, aparentemente, los costes por unidad han aumentado, como consecuencia de duplicar los cambios con la reducción de los tamaños de lotes.

—Ya, eso es malo, ¿no?

—Es malo que se refleje en las cifras, aunque económicamente no tiene ninguna consecuencia.

—¿Cómo es eso?

—Pues, ¿sabes por qué los costes parecen haber aumentado?

—No, en absoluto.

Para explicárselo me levanto, enciendo la luz y cojo un trozo de papel y lápiz.

—Atiende; te voy a dar un ejemplo. Imagínate que tenemos un lote de cien piezas. El tiempo que lleva preparar la máquina es de dos horas. Y el tiempo de proceso por unidad es de cinco minutos.

Por tanto, hemos invertido un tiempo por unidad de cinco minutos, más otras dos horas para preparar la máquina dividido entre cien. O sea, más 1,2 minutos de preparación por unidad. Según las reglas de contabilidad, los costes por unidad se calculan sobre el coste de 6,2 minutos de mano de obra.

Pero si bajamos el lote a la mitad — continúo —, en lugar de dividir el tiempo de preparación, que sigue siendo el mismo, por cien, lo tenemos que hacer por cincuenta. De tal forma que nos sale cinco minutos de tiempo de procesamiento, más 2,4 de preparación, lo que da un total de 7,4 minutos de coste de mano de obra.

Luego explico a Julie cómo se calculan los costes. Primero están los costes de la materia prima; luego, los costes de mano de obra y, finalmente, están todos los demás costes, que se calculan multiplicando el coste de la mano de obra por una cifra y que, en nuestro caso, es de tres. En resumen, que, sobre el papel, si la mano de obra sube, todos los costes suben.

—Entonces — señala Julie — si aumentan las preparaciones, cuesta más fabricar una pieza.

—Eso es lo que parece. Pero lo cierto es que no han tenido ninguna consecuencia sobre los gastos reales. No hemos aumentado la plantilla, ni hemos sumado ningún coste adicional por aumentar el número de preparaciones. Es más, en realidad, hemos hecho bajar los costes por unidad desde que redujimos el tamaño de los lotes.

—¿Reducido? ¿Cómo es eso?

—Porque hemos reducido el inventario y aumentado la entrada de dinero con el incremento de ventas. Así que los mismos costes se reparten entre mayor número de unidades producidas. Más producto con los mismos costes significa menores gastos de operación, no mayores.

—¿Y cómo puede equivocarse la contabilidad?

—Porque supone que todos los trabajadores de la fábrica van a estar siempre ocupados plenamente, lo que es un error. Al estar siempre ocupados, si quieres más preparaciones necesitas contratar más gente.

—¿Qué vas a hacer?

Por la ventana se ve cómo el sol empieza a reflejar sus primeros rayos sobre el tejado de la casa de enfrente. Cojo la mano de Julie.

—Lo que voy a hacer es llevarte a desayunar fuera. Cuando llego a la oficina, Lou aguarda mi llegada. De forma

que no puedo evitar saludarle con una pregunta:

—¿Qué, malas noticias?

—Creo que te puedo ayudar con el tema de los costes — me responde.

—A ver, ¿cómo?

—Cambiando la base sobre la que estamos estableciendo los costes de cada unidad. Se trataría de dejar de utilizar los últimos doce meses como referencia y echar mano únicamente de los dos más recientes. Esto nos ayudaría puesto que, en ese tiempo, hemos tenido un gran aumento de facturación.

—Sí…, si, eso puede ser de ayuda — digo mientras calculo o, mejor dicho, intento calcular, las posibilidades de cambio —. En realidad, sería hasta más preciso, porque los dos últimos meses son más representativos de lo que está ocurriendo aquí que el año tomado en su totalidad.

—Es verdad — afirma Lou, aunque él mismo muestra dudas al añadir que eso no es muy ortodoxo, desde el punto de vista contable.

—De todas maneras, tenemos una buena excusa. La fábrica es ahora otra fábrica. Somos mucho más competitivos que antes.

Pero Lou sigue jugando el papel de abogado del diablo:

—El problema es que Ethan Frost no se lo va a tragar.

—¿Entonces por qué me lo has planteado?

—Quiero decir que Frost no lo aceptará si se entera.

—Ya veo.

—Te puedo preparar algo que cuele a primera vista, pero será imposible resistir un análisis serio de Frost y sus ayudantes.

—Me estás advirtiendo que podemos pillarnos los dedos.

—Eso es. Aunque, si quieres intentarlo…

—Podría darnos un respiro de un par de meses, y ése es el tiempo que necesitamos para demostrar lo que podemos hacer.

Estuve paseando nerviosamente durante unos minutos, comido por las dudas. Finalmente, tomé una resolución y me dirigí nuevamente a Lou.

—No hay otra salida para demostrar a Peach que esta fábrica superará este mes sus cifras del último ejercicio. Además, en cualquier caso, estaremos con el agua al cuello si Peach saca sus conclusiones de las cifras de costes.

—O sea, que sí lo quieres intentar.

—Por supuesto.

Y la conversación acaba con una frase entre la broma y la esperanza:

—Y si nos pillan, ya podemos ir mirando las ofertas de empleo.

Cuando Lou sale del despacho, Fran me avisa de que Johnny Jons está esperándome al teléfono. Es algo que ya se ha convertido en una costumbre durante las últimas semanas, somos como viejos camaradas y no hay jornada en la que no hablemos y, a veces, hasta tres o cuatro veces.

—Hola Johnny, ¿en qué te puedo servir esta vez?

—¿Te acuerdas de nuestro querido amigo Bucky Burnside?

—No podría olvidarle. ¿Todavía tiene quejas de nosotros?

—No, ya no. El hecho es que ni siquiera tenemos actualmente ningún contrato con él. Ese es el motivo de mi llamada. Por primera vez, en varios meses, han mostrado interés en hacernos un pedido.

—¿Y qué es lo que necesitan?

—El modelo 12. Mil piezas del modelo 12.

—Maravilloso.

—No tanto. Las necesitan para finales de mes.

—Para eso ¡sólo quedan dos semanas!

—Lo sé. Ventas acaba de comprobar que sólo tenemos cincuenta unidades del modelo 12 en almacén.

Johnny me está diciendo, claro está, que las mil unidades tendrían que ser fabricadas antes de fin de mes si queremos ese pedido.

—Bueno, Johnny, ya sé que te pedí que nos pasases más pedidos y te estoy muy agradecido por lo que has hecho hasta hoy, pero pedirnos mil unidades del 12, para dentro de dos semanas, es pedirnos demasiado.

—Al, para serte sincero, suponía que no podíamos hacer nada al respecto cuando te llamé. Pero pensé que, si te lo contaba, a lo mejor tú sabías algo que yo no sé. Piensa que es un pedido de algo más de un millón de dólares.

—Sí, me doy cuenta. ¿Y cómo es que les ha entrado esa prisa?

Johnny me cuenta una confidencia: después de algunas indagaciones, ha descubierto que el pedido fue ofrecido, originalmente, a nuestro competidor principal, que fabrica un modelo simila al 12. Cinco meses después, descubrieron que el fabricante no iba a poder servirles el pedido en la fecha prevista.

—Sospecho que Burnside se dirigió a nosotros porque ha oído que estamos ofreciendo plazos de entrega muy breves. Francamente, me da en la nariz que se encuentra en una situación desesperada y que, si conseguimos sacarles de ella, sería una ocasión que ni pintada para reconciliarnos con ellos.

Bien, no sé…, a mí también me gustaría tenerlo de nuevo como cliente, pero…

Lo que más rabia me da es que podríamos haberle servido este pedido si hubiésemos empleado esa temporada de actividad tan baja que tuvimos hace unos meses para formar un inventario del modelo 12.

No puedo evitar una sonrisa de complicidad al pensar que, a principio de año, hubiese estado de acuerdo con estas palabras.

—Es una lástima — sigue diciendo Johnny —, porque, además del negocio en sí, hubiese sido una magnífica oportunidad.

—¿Tan importante te parece?

—Rumores muy bien fundados me hacen pensar que, en caso de cumplir con el pedido, nos convertiríamos en su principal proveedor.

Guardo silencio un momento.

—Está bien, Johnny. Te interesa mucho, ¿no?

Tanto, que me relamo con sólo pensarlo, pero si es imposible…

—¿Cuándo tienes que darles una respuesta?

—Podría ser mañana, como muy tarde. ¿Por qué lo dices? ¿Acaso crees que es posible?

—Tal vez exista una posibilidad. Me vas a dejar que lo consulte y te volveré a llamar con lo que sea.

En cuanto Johnny cuelga, convoco a Ralph, Bob y Stacey en mi oficina y les pongo al corriente de la conversación.

En cualquier otro momento, ni siquiera lo habría considerado. Pero quiero que, antes de decir no, estudiemos un poco más el asunto.

Sus miradas me dicen que es una pérdida de tiempo.

—De todas formas, echémosle una ojeada. ¿Vale? Durante el resto de la mañana, dedicamos nuestro esfuerzo a ello.

Stacey comprueba las existencias de materia prima. Ralph se ocupa de hacer un cálculo aproximado del tiempo que tardaríamos en fabricar los mil M-12, a partir del momento en que se tuviera todo el material. Sobre las once de la mañana ha estimado que los cuellos de botella pueden sacar unas cien piezas por día.

—Por tanto, es técnicamente viable aceptar el pedido, pero sólo en el caso de que dediquemos toda la fábrica a él y solamente a él.

—No, no quiero malograr nuestras relaciones con el resto de los clientes para satisfacer a uno solo. Pero podemos intentar otra cosa. Hace unas semanas dejamos los lotes a la mitad y el resultado fue que pudimos reducir los tiempos, a la vez que incrementamos nuestros ingresos. ¿Qué os parece si volvemos a reducir a la mitad los lotes?