La meta (41 page)

—Tienes toda la razón — se excita Ralph —. Mendeleev reveló un orden intrínseco. No la razón de ese orden, que tuvo que esperar otros cuarenta años a que se descubriera la estructura interna de los átomos, pero reveló definitivamente el orden intrínseco. Por eso su clasificación era tan poderosa. Cualquier otra clasificación que simplemente trate de imponer algún orden, cualquier orden, sobre los hechos dados es útil en un único sentido: ofrece la posibilidad de presentar los hechos en una secuencia, tablas o gráficos. En otras palabras, útil para preparar informes pesados e inútiles.

—Mirad — continúa con entusiasmo —, nosotros, en nuestro intento por ordenar las formas de colores, no revelamos ningún orden intrínseco. Simplemente porque en esa colección arbitraria no había orden intrínseco que revelar. Por eso es por lo que todos nuestros intentos eran arbitrarios, todos igualmente inútiles.

—Sí, Ralph — dice Lou con tono frío —, pero eso no significa que en otros casos donde el orden intrínseco sí existe, como en la dirección de una división, no podamos equivocarnos de la misma manera. Siempre podemos eludir el fondo de la cuestión y perder el tiempo jugando con algún orden artificial, externo. Afrontémoslo, ¿qué crees que Alex y yo habríamos hecho con el montón de datos que sugerimos que acumulase? A juzgar por lo que hemos hecho durante tanto tiempo aquí en la planta, probablemente sólo eso: jugar con números y palabras. La cuestión es de qué diferente modo actuaremos ahora. ¿Alguien tiene una respuesta?

Mirando a Ralph hundido en su sillón, digo:

—Si pudiésemos desentrañar algún orden intrínseco en los hechos de la división sería de enorme ayuda.

—Sí — dice Lou —, ¿pero cómo hace uno para revelar tal orden intrínseco?

—¿Cómo identificar un orden intrínseco incluso cuando se está tropezando con él? — añade Bob.

Tras un momento, Lou dice:

—Probablemente, a fin de poder responder a esa pregunta, tendríamos que plantear otra todavía más básica: ¿Qué es lo que proporciona el orden intrínseco entre varios hechos? Mirando los elementos con los que Mendeleev tuvo que tratar, todos parecían diferentes. Algunos eran metales y otros gases, algunos amarillos y otros negros, ni siquiera dos eran idénticos. Sí, había algunos que mostraban similitudes, pero ése es también el caso para las formas arbitrarias que Alex dibujó en la pizarra.

Continúan discutiendo, pero yo ya no les escucho. Me he quedado atascado en la pregunta de Lou, «¿cómo revelar el orden intrínseco?». La formuló como si fuese una pregunta retórica, como si la respuesta obvia fuese que es imposible. Pero los científicos revelan el orden intrínseco de las cosas…, Jonah es un científico.

—Suponed que es posible — me meto en la conversación — ; suponed que existe un instrumento para revelar el orden intrínseco. ¿Sería ese instrumento importante para la dirección?

—Sin duda — dice Lou —, ¿pero qué sentido tiene soñar despierto?

—¿Y a ti cómo te ha ido hoy? — pregunto a Julie, tras contarle todos los hechos del día en detalle.

—Pasé un rato en la biblioteca. ¿Sabías que Sócrates no escribió nada? De hecho, los
Diálogos
de Sócrates fueron escritos por su alumno, Platón. La bibliotecaria es una mujer muy agradable, me cae muy bien. De cualquier forma, me recomendó alguno de los diálogos y he comenzado a leerlos.

No puedo contener mi sorpresa:

—¡Tú lees Filosofía! ¿Y para qué? ¿No resulta aburrido? Me sonríe:

—Estuviste hablando del método socrático para convencer a otras personas. No tocaría la Filosofía ni con una vara de diez metros, pero aprenderé un método para convencer a mi cabezota marido y a mis hijos, por eso estoy dispuesta a sudar.

—Así que has empezado a leer Filosofía — todavía intento digerirlo.

—Haces que suene como un castigo — se ríe —.
Alex
, ¿has leído alguna vez los
Diálogos
de Sócrates?

—No.

—No son tan malos. De hecho, están escritos como historias. Son bastante interesantes.

—¿Cuántos has leído hasta ahora? — le pregunto.

—Aún estoy peleándome con el primero, «Protágoras».

—Me gustaría oír tu opinión mañana — digo con escepticismo —. Si sigue siendo positiva, tal vez también lo lea.

—Ya, cuando los cerdos vuelen — dice. Antes de que pueda responder se levanta y dice:

—Vamos a la cama. Bostezo y la sigo.

Vamos a empezar un poco tarde, ya que Stacey y Bob tienen que ocuparse de algunos pedidos problemáticos. Me pregunto qué está pasando realmente; ¿es que estamos volviendo a tener problemas?; ¿están empezando a materializarse las advertencias de Stacey sobre sus recursos con limitación de capacidad? Le preocupaba que se produjese un aumento en las ventas y, desde luego, las ventas están aumentando lenta pero constantemente. Aparto estos pensamientos; se trata de las desavenencias naturales que se producen cuando tu director de materiales cambia de responsabilidades durante su sustitución. Decido no interferir; si esto llega a convertirse en algo serio, no dudarán en decírmelo.

Todo esto no va a ser fácil. Estamos orientados a la acción y la búsqueda de procedimientos básicos está casi en contra de nuestra naturaleza, a pesar de que Bob diga que ha cambiado.

Así que cuando, por fin, todos toman asiento, les recuerdo el tema que está sobre la mesa.

Si queremos que el mismo movimiento que hemos logrado iniciar aquí se extienda a toda la división hemos de tener claro nosotros mismos lo que hemos hecho, en sentido genérico. Repetir las mismas acciones específicas no funcionará. No sólo las plantas son muy diferentes unas de otras, ¿cómo puede uno luchar contra eficiencias locales en ventas, o acortar lotes en diseño de producto?

Stacey es la única que tiene algo que ofrecer y su idea es simple. Si Jonah nos forzó a empezar preguntándonos «¿cuál es la meta de la empresa?», Stacey sugiere que comencemos preguntando ¿cuál es nuestra meta?, no como individuos sino como directivos.

No nos gusta. Es demasiado teórico. Bob bosteza, parece aburrido. Lou responde a mi petición silenciosa y se presenta voluntario para iniciar el juego.

Con una sonrisa dice:

—Esto es trivial.
Si
la meta de nuestra empresa es «ganar dinero hoy y en el futuro», entonces nuestro trabajo es intentar y dirigir a nuestra división hacia el logro de esa meta.

—¿Puedes hacerlo? — pregunta Stacey —. Si la meta incluye la palabra «más», ¿podemos alcanzar la meta?

—Ya veo lo que quieres decir — responde Lou, todavía sonriendo —. No, por supuesto que no podemos alcanzar una meta que no tiene final. Lo que tenemos que hacer es intentar y dirigir a la división hacia la meta. Y tú tienes razón, Stacey, no es un esfuerzo puntual, tenemos que estar continuamente dirigiéndonos hacia ella. Déjame reverbalizar mi respuesta inicial.

Y con su voz precisa, enfatizando cada palabra, concluye:

—Un buen trabajo sería iniciar en nuestra división un proceso de mejora continua.

Volviéndose hacia mí, Stacey dice:

—¿Preguntaste por una idea sobre cómo abordar el tema? Creo que debemos seguir a partir de aquí.

—¿Cómo? — Donovan se hace eco de la pregunta que todos estamos pensando.

—No lo sé — es la respuesta de Stacey. Cuando ve la expresión de Bob, dice defensivamente:

—No he dicho que tuviera una solución, sino sólo una idea.

—Gracias, Stacey — digo y, volviéndome hacia el resto, señalo hacia la pizarra blanca que nadie se ha molestado todavía en borrar. Debemos admitir que se trata de un ángulo diferente del que teníamos hasta ahora.

Estamos bloqueados. La pregunta de Donovan ha sido acertada. Así que trato de ganar algún tiempo borrando la pizarra y escribiendo en grandes letras «UN PROCESO DE MEJORA CONTINUA».

No ayuda mucho. Nos quedamos sentados en silencio por un rato frente a la pizarra.

—¿Comentarios? — pregunto finalmente. Y, como esperaba, es Bob quien expresa el sentir de todos.

—Estoy harto de estas grandes palabras. A todas parte donde voy, oigo lo mismo.

Se levanta, va hacia la pizarra e imitando a un profesor de primera enseñanza, entona:

—Un proceso… de… mejora… continua.

Volviendo a sentarse añade:

—Aunque quisiera olvidarlo no podría. Todos los informes de Hilton Smyth están plagados de esta frase. Por cierto, Alex, estos informes siguen viniendo, y más a menudo que antes. En nombre del ahorro, al menos del ahorro de papel, ¿puedes hacer algo para pararlo?

—A su debido tiempo. Pero tengámoslo en mente: si no sale nada de estas discusiones, entonces lo único útil que podré hacer como director de la división será detener algunos informes. Vamos Bob, suelta tus frustraciones.

No hace falta insistir mucho para que Bob exponga su verdadera opinión.

—Todas las fábricas de nuestra empresa han iniciado al menos cuatro o cinco de esos malditos proyectos de mejora. Si quieres mi opinión, sólo producen problemas de estómago. Ve allí, a la fábrica, y menciona un nuevo proyecto de mejora y verás la respuesta. La gente se ha hecho alérgica a la frase.

—Entonces, ¿qué sugieres? — echo un poco más de leña al fuego.

—Hacer lo que hemos hecho aquí — ruge —. Nosotros, aquí, no hemos hecho nada de eso. No hemos lanzado ni siquiera un proyecto formal de mejora. Pero mira lo que hemos logrado. Nada de charlas ni grandes palabras, pero si me preguntas, te diré que lo logrado aquí es la verdad.

—Tienes razón — intento calmar el volcán que yo mismo he despertado —. Pero, Bob, si queremos hacer lo mismo en toda la división debemos señalar cuál es exactamente la diferencia entre lo hecho aquí y lo que todos los demás han intentado hacer.

—Nosotros no hemos lanzado tantos proyectos de mejora — dice.

—Eso no es exacto — responde Stacey —. Hemos tomado muchas iniciativas: procedimientos en fábrica, en mediciones, en calidad, en procesos locales, por no mencionar los cambios que hemos hecho en los lanzamientos de material en producción.

Levantando su mano para impedir que Bob la interrumpa, concluye:

—Es cierto, no las hemos llamado proyectos de mejora, pero no creo que la diferencia vital esté en que no nos hemos molestado en ponerles un título.

—Entonces, ¿por qué crees que hemos tenido éxito donde los demás han fracasado? — le pregunto.

—Sencillo — salta Bob —. Ellos hablaban, nosotros lo hacíamos.

—¿Quién está jugando ahora con palabras? — le espeto.

—Creo que la clave — dice Stacey con un tono pensativo — está en el diferente modo en que nosotros interpretamos la palabra «mejora».

—¿Qué quieres decir? — le pregunto.

—Ella tiene razón — clama Lou —. Es todo una cuestión de mediciones.

—Para un contable — habla Bob para toda la sala — todo es una cuestión de mediciones.

Lou se levanta y comienza a recorrer la sala. Rara vez se le ve tan excitado.

Esperamos.

Finalmente, va a la pizarra y escribe:

VALOR GENERADO INVENTARIO GASTOS DE OPERACIÓN

Entonces se vuelve hacia nosotros y dice:

—En todas partes, la mejora se ha interpretado casi como un sinónimo de reducción de costes. La gente se concentra en reducir los gastos operacionales como si fuese la medición más importante.

—Ni siquiera eso — interrumpe Bob — ; estábamos ocupados reduciendo costes que no tenían ningún impacto en la reducción de los gastos de operación.

—Correcto — continúa Lou —. Pero lo más importante es que nosotros, en nuestra planta, hemos pasado a considerar el valor generado como la medición más importante. La mejora para nosotros no es tanto reducir costes como aumentar el valor generado.

—Tienes razón — apoya Stacey —. El concepto de cuello de botella no está dirigido a disminuir los gastos, sino que se enfoca a incrementar la operación de valor a través de las ventas.

—Lo que nos quiere decir — digo despacio, intentando digerirlo, es que hemos variado la escala de importancia.

—De eso se trata precisamente — dice Lou —. En el pasado, el coste era lo más importante, el valor generado era segundo y el inventario era un distante tercero.

Sonriéndome añade:

—Hasta el punto de que lo considerábamos como un activo. Nuestra nueva escala es diferente. El valor generado es lo más importante, luego el inventario, debido a su impacto en la generación de valor, y sólo entonces, a la cola, vienen los gastos operativos. Y nuestras cifras desde luego lo confirman — Lou muestra la evidencia —. El valor generado y el inventario habían variado en varias decenas de porcentaje mientras los gastos operativos habían disminuido en menos del dos por ciento.

—Esta es una lección muy importante — digo —. Lo que tú mantienes es que hemos pasado del «mundo del coste» al «mundo del valor».

Tras un minuto de silencio, continúo:

—¿Sabéis una cosa?, esto realmente saca a la luz otro problema. El cambio de la escala de importancia de las mediciones, el paso de uno a otro mundo, es, sin duda, un cambio cultural. Aceptémoslo, eso es exactamente por lo que tenemos que pasar, por un cambio cultural. ¿Pero cómo vamos a dirigir a la división hacia ese cambio?

Me sirvo otra taza de café. Bob se une a mí.

—¿Sabes, Alex?, todavía se nos escapa algo. Tengo la sensación de que el enfoque que seguimos fue diferente.

—¿En qué sentido? — pregunto.

—No lo sé. Pero sí te puedo decir una cosa, y es que no presentamos ningún proyecto de mejora, surgió de la necesidad. De alguna manera resultaba obvio cuál debía ser el siguiente paso.

—Sospecho que así es.

Pasamos un buen rato. Consideramos todas las acciones que habíamos tomado y verificamos que cada una había sido guiada por nuestra nueva escala de medidas. Bob está muy silencioso hasta que se pone en pie.

—¡Ya es mío! — grita —. ¡Lo tengo!

Va hasta la pizarra, agarra un rotulador y hace un intenso círculo sobre la palabra «mejora».

—Proceso de mejora continua — explota —. Lou y su fijación con las mediciones nos forzaron a concentrarnos en la palabra «mejora». ¿No os dais cuenta de que la verdaderamente puñetera es esta primera? — y dibuja varios círculos alrededor de la palabra «proceso».

—Si Lou tiene una fijación con las mediciones — digo algo irritado —, tú la tienes con los procesos. Esperemos que tu fijación resulte tan útil como la suya.