La meta (13 page)

Me resulta divertido.

—¿No es evidente? Porque es un dinero desperdiciado. No querrás que paguemos a la gente por estar cruzada de brazos…

Se me acerca, como queriendo susurrarme un secreto:

—Permíteme decirte que una fábrica en la que todo el mundo produce ininterrumpidamente es muy poco productiva.

—¿Cómo has dicho?

—Ya lo has oído.

—¿Y cómo demuestras eso?

—Lo tienes en tu propia fábrica, pero no sabes verlo. Ahora soy yo el que desaprueba con la cabeza.

—Jonah, tengo la impresión de que no logramos entendernos. Mira, en mi fábrica no tenemos gente de más. La única manera de ver salir mercancía por la puerta es tener a todos produciendo constantemente.

—Dime, Alex, ¿tienes un inventario excesivo en tu fábrica?

—Sí, claro que lo tenemos.

—¿Tienes una montaña de inventario en tu fábrica?

—Bueno…, sí.

—¿Tienes una enorme montaña de inventario?

—Bien, de acuerdo, lo admito, tenemos una montaña de inventario en la fábrica…, ¿y a qué viene eso?

—¿No te das cuenta de que la única manera de tener un inventario excesivo es utilizar mano de obra también en exceso?

Lo medito. Un minuto más tarde tengo que admitir que lleva razón. Las máquinas ni se conectan ni funcionan solas. El responsable de crear un inventario excesivo es el personal.

—¿Y qué sugieres que haga? ¿Echo a más gente? En lo que a plantilla real se refiere estoy en el más puro esqueleto.

—No, no te estoy diciendo que eches a nadie. Te hablo de que medites sobre la forma en que estás utilizando tu fábrica. Permíteme que te diga que no la estás empleando de acuerdo con la meta.

El camarero coloca dos elegantes cafeteras de plata entre nosotros. Deja también una jarrita de crema y sirve el café. Mientras, yo me pierdo mirando por la ventana. Tras una pausa, siento que Jonah toca mi manga.

—Lo que pasa es que, fuera, hay una demanda de productos. Dentro de tu compañía cuentas con unos recursos que tienen demasiada capacidad en relación con esa demanda… Ahora, antes de que siga, dime si entiendes lo que quiero decir con «fábrica equilibrada

—¿Quieres decir equilibrar una línea de producción?

—En general, en el mundo occidental, todo director de una industria de fabricación lucha por conseguir una fábrica equilibrada. Se trata de equilibrar la capacidad de cada recurso con la demanda. ¿Y sabes por qué?

—Porque si no tenemos suficiente capacidad productiva, nosotros mismos estamos reduciendo nuestra facturación potencial.

Pero si hay un exceso de capacidad, perdemos dinero y la oportunidad de reducir los gastos de operación.

—Sí, eso es lo que piensa todo el mundo. La mayoría de las empresas se inclina por reducir la capacidad donde puede, para no tener ningún recurso ocioso, para mantener ocupados a todos los trabajadores.

—Sé de lo que me hablas: nosotros mismos lo hacemos en la fábrica. Todas las fábricas lo hacen.

—¿Tú tienes equilibrada tu fábrica?

—Bueno, tan equilibrada como podemos. Por supuesto que tenemos algunas máquinas paradas, pero se trata, en general, de equipo obsoleto. En cuanto al personal, hemos reducido la plantilla al máximo. Pero nadie consigue una fábrica perfectamente equilibrada.

—Divertido, sí, porque yo tampoco sé de ninguna planta equilibrada… ¿Se te ocurre cuál es el motivo por el que nadie lo ha conseguido todavía?

—Hay un montón de razones. Por ejemplo, una de ellas es que muchos condicionantes cambian constantemente.

—No, ésa no es la razón número uno.

—Claro que lo es. Fíjate con qué cantidad de cosas tengo que luchar; mis suministradores, por ejemplo; en medio de un pedido urgentísimo, resulta que el suministrador me ha mandado unas piezas defectuosas… Bueno, y no hablemos de los imponderables de la mano de obra: absentismo, indiferencia por la calidad, traslados.. . Luego tenemos el propio mercado. La demanda siempre está cambiando. Así que no es nada extraño que, en ciertas áreas tengamos un exceso de capacidad y un defecto en otras cosas.

—Alex, la verdadera razón por la que no tienes una planta equilibrada es más elemental que esos factores que has enumerado. Todos ellos son relativamente secundarios.

—¿Secundarios?

—La verdadera razón es que cuanto más te acercas a una planta equilibrada, más cercano estás a la quiebra.

—¡Venga! ¡Me estás tomando el pelo!

—Fíjate, por ejemplo, en tu obsesión por equilibrar la capacidad y relacionarla con la meta… ¿Cada vez que despides a un trabajador aumentan tus ventas?

—No, claro que no.

—¿Reduces acaso tus inventarios?

—No, despidiendo a la gente lo que hacemos es reducir costes

—Exacto. Así sólo cuidas de uno de los parámetros: el de los gastos de operación.

—¿No es bastante?

—Alex, la meta no es reducir los gastos de operación. No es cuidar tan sólo uno de los parámetros, olvidándose del resto. La meta es, acuérdate, reducir los gastos de operación y el inventario, a la vez que aumentar los ingresos.

—Sí, en eso estamos de acuerdo, pero… si conseguimos reducir los gastos de operación mientras que inventario e ingresos se mantienen, ¿no estaremos mejor?

—Sí,
siempre que
no aumente el inventario y/o no se reduzcan los ingresos.

—Bien, pero equilibrar la capacidad no afecta a ninguno de los dos.

—¿Sí? ¿De verdad? ¿Cómo lo sabes?

—Acabamos de decir…

—Yo no he dicho nada por el estilo. He preguntado. Y tú has
supuesto
que si se equilibra la capacidad, para ajustaría a la demanda del mercado, ni el inventario ni los ingresos se verán afectados. Pero, de hecho, esa afirmación, muy común en Occidente, es completamente errónea.

—¿Cómo lo sabes?

—Porque hay una demostración matemática que señala claramente que cuando se ajusta la capacidad a la demanda del mercado, los ingresos descienden y los inventarios se disparan hasta el techo. Si los inventarios aumentan, sus costes lo hacen de manera automática. Así que difícilmente vas a reducir los gastos de operación totales de esa manera, aun siendo el único parámetro que esperabas mejorar.

—Pero no entiendo. ¿Cómo puede producirse todo eso?

—Debido a la combinación de dos fenómenos presentes en toda la fábrica. Al primero se le llama «sucesos dependientes», ¿Sabes lo que quiero decir con eso? Quiero decir que un suceso, o una serie de ellos, ha de tener lugar antes de que otro pueda producirse; el suceso siguiente depende del que le precedió, ¿me sigues?

—Sí. Pero…, ¿todo eso qué relación tiene con lo que estamos hablando?

—La relación se establece cuando los sucesos dependientes se combinan con el otro fenómeno, llamado «fluctuaciones estadísticas». ¿Sabes lo que son? Me encojo de hombros…

—Variaciones estadísticas, supongo.

—Vamos a decirlo de otra manera. Tú sabes que cierto tipo de información puede ser definida de forma precisa. Por ejemplo, si quisiésemos conocer el número de plazas de este restaurante, lo podríamos contar con precisión sabiendo cuántas sillas hay por mesa.

Señala a su alrededor.

—Pero otro tipo de información no puede ser precisada de igual forma. Por ejemplo, cuánto tiempo le llevará al camarero traernos la cuenta, o cuánto tardará el cocinero en hacer una tortilla, o cuántos huevos se van a consumir hoy en la cocina. Este tipo de información varía de una situación a otra. Está sujeta a fluctuaciones estadísticas.

—Sí, pero se puede tener cierta idea del resultado basándose en la experiencia.

—Pero dentro de unos límites. La última vez el camarero trajo la cuenta en cinco minutos y cuarenta y dos segundos. La anterior sólo tardó dos minutos. Ahora… no se sabe…, ¿podrán ser tres o cuatro horas? —Mira a su alrededor—… ¿Dónde demonios se habrá metido?

—Bueno, pero si el chef va a preparar la comida y conoce el número de comensales y sabe que todos ellos van a tomar tortilla, entonces sabe cuántos huevos necesitará.

—¿Exactamente? Supón que uno se le cae al suelo… Mira, la mayoría de los factores que influyen de manera fundamental en el éxito de tu fábrica no pueden ser previstos de antemano.

El camarero coloca su brazo entre nosotros y deja la nota sobre la mesa. La coloco a mi lado.

—Correcto. Estoy de acuerdo. Pero, en el caso de un trabajador, esas fluctuaciones se compensan a lo largo de un periodo de tiempo y se puede obtener una media… Francamente, no veo la relación de ninguno de estos fenómenos con…

Jonah se levanta, dispuesto a irse.

—No estoy hablando de uno u otro aisladamente, sino de los efectos de su combinación. Quiero que medites sobre ello. Tengo que irme.

—¿Te marchas?

—No tengo más remedio.

—Pero, Jonah, no puedes dejarme así.

—Tengo clientes esperándome.

—Jonah, no tengo tiempo de andar con adivinanzas. Necesito respuestas.

Pone su mano sobre mi brazo.

—Alex, si me limitase a decirte lo que has de hacer, al final, fracasarías. Para que las reglas funcionen, tienes que llegar por ti mismo a las conclusiones.

Estrecha mi mano.

—Hasta la próxima, Alex. Llámame cuando puedas decirme lo que significa para tu fábrica la combinación de los dos fenómenos. Recuerda: sucesos dependientes y fluctuaciones estadísticas.

Sale apresuradamente. Bufando por dentro, llamo al camarero y le entrego la cuenta junto con el dinero. Sin esperar la vuelta, sigo la misma dirección de Jonah, hacia la recepción del hotel.

Solicito al botones la bolsa de viaje que había pedido que me guardasen. Según me vuelvo, veo a Jonah junto a la puerta conversando con un joven ejecutivo que lleva un traje a rayas. Jonah sigue sin traje ni corbata. Salen juntos y les sigo un trecho a corta distancia. El hombre conduce a Jonah hasta una limusina negra, aparcada junto al bordillo. Cuando llegan, un chófer sale del auto y les abre la puerta trasera.

Alcanzo a escuchar cómo el joven ejecutivo comenta con Jonah: «Después de inspeccionar las instalaciones, tenemos cita con el presidente y algunos miembros del consejo…»

Dentro espera un hombre de pelo canoso que estrecha la mano de Jonah. El chófer cierra la puerta y vuelve al volante. Apenas aprecio las vagas siluetas de sus cabezas tras los cristales ahumados, cuando el imponente vehículo enfila el tráfico.

Tomo un taxi.

El conductor me pregunta:

—¿A dónde le llevo, jefe?

En la UniCo oí hablar de uno que llegó un día a su casa, del trabajo, entró en ella y dijo: «Hola, muñeca, ya estoy en casa», y las habitaciones vacías le devolvieron el eco de su saludo. Su mujer se había largado con todo: los niños, el perro y el pececito de colores, los muebles, las alfombras, los apliques, las cortinas, los cuadros de las paredes y la pasta de dientes. Se llevó todo. Bueno, casi todo. Le dejó dos cosas. Su ropa, amontonada en el suelo de la habitación, junto al vestidor (también se llevó las perchas) y una nota escrita con el lápiz de labios sobre el espejo del baño, que decía: «Adiós, bastardo».

Esa imagen me persigue mientras conduzco de regreso a casa, y se ha venido repitiendo desde la noche pasada. Cuando llego a la entrada del garaje, escudriño el césped, en busca de huellas de neumáticos, dejadas por un supuesto camión de mudanzas. La hierba está perfecta.

No meto el coche. Según me acerco a la casa, miro por las ventanas del garaje. El Accord de Julie sigue allí. Miro al cielo y murmuro bajito: «Gracias».

—Está sentada en la cocina, de espaldas a la puerta. Se levanta inmediatamente y se vuelve cuando entro. Nos quedamos unos instantes mirándonos. Tiene enrojecido el cerco de los ojos.

—Hola.

—¿Qué haces tú por aquí? —me pregunta Julie. Me sale una risa nerviosa.

—¿Que qué hago aquí? Pues…, te buscaba.

—Pues aquí estoy. ¿Me ves bien?

—Sí, ya veo que estás aquí. Lo que no sé es dónde estuviste anoche.

—Salí.

—¿Toda la noche?

Tiene preparada la respuesta, es evidente.

—Vaya, me sorprende que sepas que he estado fuera.

—Vamos, Julie, vamos a dejar este disparate. Anoche debí de llamar unas cien veces. Estaba preocupado por ti. Esta mañana tampoco contestó nadie. Por eso sé que no estuviste en toda la noche. Por cierto, ¿dónde fueron los niños?

—Se quedaron con unos amigos.

—Y tú, ¿estuviste también con alguna «amistad»? Se lleva las manos a las caderas.

—Sí. De alguna manera se puede decir que estuve con una amistad.

—¿Hombre o mujer?

Me mira con dureza y da un paso hacia adelante.

—No te importa que me quede en casa con los niños, sola, noche tras noche. Pero si paso una de ellas fuera, inmediatamente me preguntas dónde he estado y qué he hecho.

—Creo que me debes algunas explicaciones.

—¿Cuántas veces has llegado tú tarde, o has salido de la ciudad quién sabe a dónde?

—Siempre por temas de trabajo. Y te he contado dónde, cuando me has preguntado. Ahora soy yo quien pregunta.

—No hay nada que contar. Salí con Jane.

—¿Jane? —tardo un minuto en recordarla—. ¿Te refieres a aquella amiga que tenías donde vivíamos antes? ¿Fuiste hasta allí?

—Tenía que hablar con alguien. Cuando terminamos de conversar estaba demasiado bebida para conducir. Además, sabía que los niños estaban atendidos hasta mañana. Así que pasé la noche con Jane.

—Bueno… y ¿por qué? ¿Por qué de pronto se te ocurre hacer estas cosas?

—¿Ocurrírseme? ¿De pronto? Alex, te vas y me dejas sola noche tras noche. No es ningún milagro que me sienta sola. No es que me haya pasado nada de repente. Desde que entraste en la dirección de la fábrica, tu carrera está primero y los demás nos quedamos con el resto.

—Julie, lo único que he hecho es ganarme la vida lo mejor Posible, por ti y por los niños.

—¿Es eso todo? Entonces, ¿por qué sigues aceptando los ascensos?

—
¿Y
qué quieres que haga, que los rechace?

No contesta.

—Mira, le dedico tanto tiempo al trabajo porque tengo que hacerlo, no porque me guste.

Sigue sin contestar.

—De acuerdo. Prometo que sacaré más tiempo para ti y los niños. De verdad, lo prometo, pasaré más tiempo en casa.

—Al, no resultará. Incluso cuando estás en casa, parece que sigues en la oficina. Algunas veces he visto cómo los niños te tienen que contar las cosas dos o tres veces antes de que te enteres.