La meta (21 page)

—Antes teníamos más máquinas. Dos del primer tipo, cinco del segundo y tres del tercero.

Ahora entiendo.

—Total, que podíamos sacar más piezas antes que ahora, aunque tardásemos más en cada pieza. Entonces, ¿por qué la compramos?

—Bueno, cada una de las antiguas necesitaba un operario. La NCX-10 requiere sólo dos para hacer las preparaciones. Tal y como te digo, es la forma menos costosa de hacer esas piezas.

—Esta máquina funciona los tres turnos, ¿verdad?

—Ahora hemos vuelto a hacerlo. Tardamos un tiempo en sustituir a Tony, el sujeto que se despidió.

—Ah, sí, ya recuerdo — Peach sí que nos la jugó aquel día, pienso—. Bob, ¿cuánto tiempo se tarda en entrenar a la gente para manejar la NCX-10?

—Cerca de seis meses.

No puedo evitar mostrar mi disgusto con un gesto de la cabeza.

—Ese es parte del problema, Al. Seis meses entrenando a un operario, que a los dos años nos abandona para sacarse unos dólares más en otro sitio. Y nos vemos impotentes de atraer a más gente con estos salarios.

—Entonces, ¿por qué no subís los sueldos de los que trabajan en este equipo?

—Cosas del sindicato. No nos deja que subamos sólo el sueldo de estos operarios, tiene que ser el de todos los de la misma categoría.

Una última mirada a la máquina.

—Bueno, así está la cosa.

Sin embargo, no hemos terminado aún. Caminamos hasta el otro extremo de la nave, donde Bob me hace una nueva presentación.

—Este es Herbie Segundo: la sección de tratamiento térmico. Esta última da mucho mejor imagen de un Herbie industrial.

Está sucia, caliente, fea y negruzca, pero indispensable. El tratamiento en caliente consiste, fundamentalmente, en dos hornos, unas cajas de acero mugrientas y sucias, revestidas interiormente de cerámica. Los quemadores de gas suben la temperatura hasta los 1.500 grados centígrados.

Algunas piezas, tras su paso por tornos, prensas, fresadoras y demás, a temperatura ambiental, tienen que ser sometidas a un periodo, más o menos prolongado, de tratamiento térmico, para poder seguir el proceso. Necesitamos eliminar del metal la fragilidad que ha adquirido durante el trabajo de mecanizado.

El operador del horno coloca las piezas en su interior, a veces media docena, otras por cientos, y las calienta por espacio de varias horas. Después las piezas tienen que pasar por un proceso de enfriamiento hasta la temperatura del aire. Toda la operación nos cuesta un montón de tiempo.

—Y aquí, ¿cuál es el problema? ¿Es que necesitamos un horno más grande?

—Bueno, sí y no. La mayor parte de las veces el horno trabaja medio vacío.

—¿Y eso?

—Las urgencias son las responsables del problema — dice Bob—. Nos piden que metamos cinco piezas de una clase o diez de otra, a toda prisa, para poder completar un pedido. Terminamos teniendo un montón esperando el turno de entrar en el horno, mientras éste trabaja sólo con un puñado. Aquí se funciona como en las tiendas, coges un número y esperas turno.

—O sea, que no trabajamos por lotes completos.

—Bueno, algunas veces sí. Pero aun así el número de piezas de un lote completo tampoco llena el horno.

—¿Los lotes son demasiado cortos?

—O muy grandes, con lo que tenemos que hacer una segunda hornada para las que no entraron en la primera. Al parecer no terminamos nunca de adaptarlo a nuestras necesidades. Hace un par de años se estuvo pensando en la construcción de un tercer horno para resolver este problema.

—¿Y qué pasó?

—La división nos rechazó la propuesta. No dieron su autorización a los gastos necesarios por considerarlo poco eficiente. Nos aconsejaron agotar la capacidad de las instalaciones antes de volver sobre el tema. Además, hubo bastante debate sobre el consumo de energía. Afirmaron que un tercer horno duplicaría ese consumo.

—En el caso de llenar el horno en cada ocasión, ¿resultaría su capacidad suficiente para la demanda?

—Pues, no lo sé — Bob se echa a reír—. Nunca se ha intentado anteriormente.

Una vez yo había tenido la feliz idea de organizar la fábrica como llegué a hacerlo con el grupo de scouts. Creí que sería suficiente con situar el recurso de menor capacidad al principio del proceso de fabricación. Todos los demás recursos presentarían incrementos graduales de capacidad para compensar las variaciones estadísticas en una cadena de dependencias.

Bien, el equipo se ha vuelto a reunir nada más llegar Bob y yo a la oficina. Nos resulta obvio, como pronto hemos tenido que reconocer, dolorosamente, que mi plan para organizar una fábrica perfectamente desequilibrada, con Herbie delante, no va a ser factible.

Stacey lo define así:

—Desde el punto de vista de producción, es inviable. No hay forma de poner un solo Herbie siquiera al frente del sistema. Mucho menos dos. El orden de las operaciones ha de seguir tai y como está. No hay nada que hacer.

—Ya me doy cuenta.

Lou también comparte estas conclusiones.

—Estamos atascados con un conjunto de sucesos dependientes.

Sus palabras no contribuyen a levantarme el ánimo. Empiezo a tener la sensación de que me voy desinflando como un neumático pinchado.

—Bien, atended — les digo—. Si no podemos variar el orden de las operaciones, sí que podemos intentar aumentar la capacidad de alguna de ellas. Podemos hacer que dejen de ser cuellos de botella.

Stacey pregunta qué va a pasar, entonces, con lo de colocar recursos en orden creciente de capacidad en la dirección del flujo.

—Reorganizaremos el sistema…, empezaremos por reducir la capacidad en la cabeza y aumentarla gradualmente, a lo largo del proceso.

—Pero Al, no se trata de mover a unas cuantas personas de una sección a otra. ¿Cómo vamos a aumentar la capacidad sin incrementar el equipamiento? Y en ese punto, ya hay que empezar a hablar de considerables sumas de dinero… Tal vez un segundo horno y varias máquinas más. Compañeros, eso supone unos cuantos millones.

Lou está de acuerdo con Bob.

—El problema es el dinero. Y no podemos ir a Peach a pedirle que nos financie un exceso de capacidad en un momento en que la fábrica no gana dinero, en medio de uno de los peores años de la historia de la compañía. Bien, perdonad, compañeros, pero hemos llegado a un callejón sin salida.

Mi madre, los niños y yo estamos cenando. Mi madre me pregunta si no voy a tomar guisantes.

—Mamá, ya soy bastante mayor como para decidir si me como o no los guisantes.

Mis palabras le han sentado mal.

—Lo siento, mamá. Pero esta noche me siento un poco deprimido.

Dave me pregunta:

—¿Qué es lo que no marcha bien, papá?

—Es un poco complicado. Vamos a terminar primero de cenar, porque tengo poco tiempo y he de ir al aeropuerto.

Sharon me pregunta.

—¿Te vas a ir otra vez?

—No, no. Es que debo ir a recoger a una persona.

—¿A mamá?

—No, no es mamá. Ojalá lo fuese.

—Alex, sería mejor que contases a tus hijos lo que te preocupa. No ves que también les está afectando a ellos.

Les miro y me doy cuenta de que mamá lleva razón.

—Bueno, pues resulta que hemos descubierto que tenemos un problema en la fábrica que no nos vemos capaces de resolver.

—Y ese hombre al que llamaste desde casa el otro día, ¿no te puede ayudar?

—¿Te refieres a Jonah? Es precisamente a quien voy a recoger ahora al aeropuerto. Pero me temo que no pueda hacer mucho más.

Dave se impresiona al escucharlo.

—Quieres decir…, todo eso que aprendimos en la excursión sobre poner a Herbie a la cabeza para que marcase la velocidad de todo el grupo… ¿Todo eso es mentira?

—No, Dave. Eso es verdad. El problema es que hemos dado con dos Herbies en la fábrica, que están bien donde están, aunque no quisiéramos tenerlos allí. Mira, lo mismo que si tuviésemos dos Herbies en la excursión, los dos en medio de la fila estorbándonos, y no pudiésemos cambiarlos de sitio. No sé lo que se puede hacer. Mi madre lo tiene bastante claro.

—Pues si esa gente no sabe cumplir con su trabajo, lo mejor es ponerlos en la calle.

—No lo entiendes. No se trata de gente, sino de máquinas. Y no se puede despedir a máquinas. Aparte de que son esenciales, no podríamos fabricar casi nada sin esas dos operaciones.

—Que vayan más deprisa — me sugiere Sharon.

—Claro, papá. Recuerda lo que pasó en la excursión cuando cogiste la mochila de Herbie. Pues ahora haces lo mismo.

—No es tan fácil como parece.

—Alex, me imagino que estarás haciendo lo imposible, pero ya que tienes a esos dos retrasando todo, lo mejor es que no los pierdas de vista para que no se retrasen aún más.

—Bueno, ahora tengo que dejaros. No me esperéis levantados. Hasta mañana.

Acabo de ver en la terminal el avión de alquiler que trae Jonah. Esta misma tarde conseguí hablar con él en Boston. Estaba a punto de salir para Los Angeles. Le dije que tenía que hablar con él para que me aconsejara, porque la situación en la fábrica me parecía imposible de resolver.

—Alex, ¿cómo sabes que es imposible? — preguntó.

—Tenemos sólo dos meses antes de que el jefe llegue con su propuesta a la dirección de la compañía. Si tuviésemos más tiempo, pero sólo dos meses…

—Sobra tiempo para obtener algunos resultados. Pero antes tienes que aprender a dirigir tu fábrica a partir de sus restricciones.

—Hemos analizado concienzudamente la situación.

—Sólo hay dos situaciones en las que las ideas que te he dado no funcionarían. La primera es que fabriques algo para lo que no hay demanda.

—No, ése no es el problema. Aunque empieza a descender a medida que nuestros precios suben y el servicio se deteriora. Aun así, tenemos todavía una importante cartera de pedidos.

—Y tampoco funcionaría si no estás dispuesto a cambiar. ¿Has decidido no hacer nada y resignarte a que cierren la fábrica?

—No es cuestión de habernos resignado. Es que no vemos ninguna salida.

—Bien, veamos, ¿has intentado ya descargar los cuellos de botella echando mano de otros recursos?

—¿Te refieres a descargarlos de trabajo? Imposible, son los únicos recursos de su tipo en la fábrica.

Por unos instantes permanece callado y luego pregunta si Bearington tiene aeropuerto.

De esta forma Jonah ha venido a parar esta noche a Bearington. Ha cambiado su vuelo a Los Angeles para poder hacer un alto aquí. Le veo venir por la puerta número dos, me acerco y nos damos la mano.

—¿Qué tal ha ido el vuelo?

—¿Has intentado viajar alguna vez en una lata de sardinas? Bueno, no debería quejarme, aún estoy vivo.

—Te estoy muy agradecido por haber venido. Aprecio que hayas cambiado tus planes, aunque me temo que no va a ser de mucha ayuda.

—Alex, el hecho de tener un cuello de botella…

—¡Dos cuellos de botella!

—Bien, dos. Eso no quiere decir que no se pueda ganar dinero. Muy al contrario. La mayoría de las factorías no tienen cuellos de botella, sino un gran exceso de capacidad. Pero deberían tenerlos, uno en cada uno de los productos que fabrican.

Observa mi cara de asombro.

—No lo entiendes, pero lo entenderás. Ahora lo que quiero es que me des la mayor cantidad de información posible de tu fábrica.

Durante el trayecto no dejo de contarle los detalles. Cuando llegamos a la fábrica, aparco el Buick delante de las oficinas. Adentro nos esperan Bob, Lou, Stacey y Ralph. Todos se comportan cordialmente cuando hago las presentaciones, pero puedo adivinar que se preguntan si este tal Jonah, que desde luego no se parece a ninguno de los consultores que han visto atravesar esas puertas, sabe realmente de lo que habla. Jonah comienza a pasear frente a ellos, mientras habla.

—Alex me llamó hoy porque tienen un problema con los cuellos de botella que han descubierto en la fábrica. En realidad, ustedes están viviendo una combinación de problemas. Por lo que me ha contado Alex, sus necesidades más perentorias son las de aumentar los ingresos y la liquidez. ¿No es así? Lou se adelanta a los demás.

—Eso sería una gran ayuda. ¿Cómo cree que podemos hacerlo?

—Sus cuellos de botella están impidiendo un flujo suficiente para satisfacer la demanda y generar beneficios. Así que no hay más solución que aumentar la capacidad.

—Pero no tenemos dinero para una mayor capacidad.

—O tiempo para instalarla — añade Bob.

—No me refiero a mayor capacidad de una punta a otra de la fábrica. Aumentar la capacidad de la fábrica significa aumentar sólo la capacidad de los cuellos de botella.

—Quiere decir hacer desaparecer esos cuellos de botella — dice Stacey.

—No, absolutamente, no. Los cuellos de botella deben seguir siendo cuellos de botella. Me refiero a encontrar más capacidad para los cuellos de botella, de tal forma que se aproximen a la demanda.

A Bob le gustaría saber dónde encontrarla.

—¿Usted piensa que anda por ahí suelta?

—Así es. Si son ustedes como la mayoría de los directivos, tendrán parte de su capacidad oculta por algunos de sus incorrectos planteamientos. Sugiero que, para empezar, entremos en la fábrica a ver, por nosotros mismos, como se están utilizando esos dos cuellos de botella.

—Pues vamos. De todas formas, nadie que visite la fábrica se escapa de hacer un recorrido — comento.

Los seis nos colocamos las gafas y cascos de seguridad, Jonah y yo dirigimos el grupo. Atravesamos las dobles puertas y nos sumergimos en la atmósfera anaranjada de las luces. Ha transcurrido la mitad del segundo turno y la actividad es mucho menos intensa que en la mañana. Mejor, porque así podemos hablarnos y oírnos con menos esfuerzo. Voy indicando a Jonah algunas de las rases de la producción, según pasamos por ellas. Noto que se fija en las pilas de inventario amontonadas por todas partes. Intento acelerar el paso.

—Esta es la NCX-10 — le indico, cuando llegamos ante la gran máquina.

—Y ése es su cuello de botella.

—Uno de ellos.

—¿Por qué no está trabajando ahora?

—Pues…, buena pregunta. Bob, ¿cómo es que no está funcionando ahora la NCX-10?

Bob mira el reloj.

—Probablemente porque el personal encargado de prepararla está en su media hora de descanso.

Explico a Jonah que una cláusula del convenio obliga a respetar media hora de descanso por cada cuatro trabajadas.