Las cuatro vidas de Steve Jobs (22 page)

Mientras tanto, Amelio dejó claro a la inmensa comunidad de fieles de la marca que había llegado el momento de reconciliarse con el creador de Apple en un momento, principios de 1997, en el que se había visto obligado a comunicar a los inversores que las ventas de la empresa habían caído un 30% en el último trimestre y que las pérdidas superaban los cien millones de dólares. Por su parte, Steve Jobs le ofreció un apoyo matizado. «Estoy aquí para dar los mejores consejos posibles. Lo seguiré haciendo hasta que deje de escucharme o me pida que me marche».

El 7 de enero, los dos hombres subieron juntos al escenario de Macworld, en San Francisco, para alabar los méritos de su acuerdo. Incómodo y perdido en sus notas, Amelio se lanzó a pronunciar un lamentable discurso que parecía no tener pies ni cabeza. Jobs, sin embargo, se esforzó en demostrar que NeXTSTEP era la poción mágica que necesitaba Apple.

Steve Lohr, periodista del
New York Times
que estaba preparando un artículo, acompañaba a Jobs una mañana de enero, mientras se dirigía a Cupertino al volante de su Porsche. El peculiar chófer empezó anunciando que no tenía ninguna intención de hablar de Apple pero no pudo evitar desahogarse sobre la empresa que había fundado. Lohr observó con cuánta emoción regresaba a los lugares donde se había desarrollado una etapa fundamental de su existencia. «Es como el primer amor adulto, algo que seguirá siendo importante, independientemente de cómo acabe». A medida que iba explayándose, dejó entender que Apple tenía que reinventarse y recuperar su aura de innovación. A los 41 años, había dejado de ser aquel rebelde alocado que había dirigido el equipo de Macintosh a principios de los 80 e insistía en que venía para aportar a Apple muchas experiencias y cicatrices.

Jobs describía su nuevo trabajo de asesor como una pasión, la búsqueda de un fin que valía la pena. Sus amigos ya le habían recordado «la necesidad de hacer algo grande» y él explicaba su regreso diciendo que «volver a Apple responde a los mismos motivos espirituales que me llevaron a lanzar NeXT».

Jobs se reunió con Amelio en varias ocasiones para exponerle su opinión sobre qué hacer para enderezar el rumbo de Apple. Para su sorpresa se topó con la resistencia interna de Ellen Hancock (algo que no había previsto), que tenía muy claro que Apple debía dar marcha atrás y adoptar el sistema Solaris de Sun. Sin embargo, Amelio se puso del lado de Jobs y redujo las funciones de Hancock.

El 4 de febrero se anunció una remodelación de Apple con la incorporación de varias de las figuras clave de NeXT. Avie Tevanian, el ingeniero jefe de la empresa, fue ascendido a la dirección del departamento de programas (en el que contaría con la ayuda de Bertrand Serlet, incorporado hacía poco) y se le asignó un proyecto de máxima prioridad: el desarrollo de Rhapsody (que sería lanzado como el Mac OS X). Jon Rubinstein, que había dirigido la división física de NeXT cuando el ordenador estaba en el mercado, fue ascen-dido a la gerencia de ingeniería.

Una de las primeras propuestas de Jobs fue reducir la gama de Apple a unas pocas series estrella. De forma más bien poco casual, la primera línea en ser purgada fue el Newton, un ordenador de bolsillo que había lanzado John Sculley. Amelio estaba al tanto de que el producto no era indispensable en el catálogo de Apple.

El 3 de marzo, la revista
Fortune
publicó un artículo titulado
Something's rotten in Cupertino
(Algo huele a podrido en Cupertino, paráfrasis del
Hamlet
de Shakespeare), en el que su autor, Brent Schlendler, se mostraba muy crítico con Amelio y adoptaba una postura desmesuradamente a favor de Jobs. Schlendler, famoso por su amistad con grandes nombres del campo de la tecnología, hablaba en su artículo de los veinte millones de usuarios fieles y desamparados del Macintosh, de los 13.000 «traumatizados» empleados de la empresa y de los 30.000 accionistas infortunados pero, sobre todo, se centraba en las confabulaciones que se estaban desarrollando entre bastidores. «La lucha de poder que se está librando en los locales de Apple en Cupertino (California) sobre quién dirige en realidad la empresa, podría poner patas arriba la compañía. Ironías de la vida, la razón de este folletín es resultado de lo que Amelio considera su golpe maestro: la compra de NeXT por 400 millones de dólares y la contratación de Jobs como asesor de Apple».

«Su gran golpe empieza a parecerse a una toma de Apple por parte de NeXT. Poco importa que sus ingresos frente a los de Apple hayan sido insignificantes. Jobs, el alma negra de Silicon Valley, se ha superado y, no contento con haber recibido cien millones de dólares y 1,5 millones de acciones de Apple, ha dejado su huella en toda la remodelación y en la estrategia de Amelio. Todo ello a pesar de no estar presente en el consejo de administración y ni siquiera poseer una función operativa claramente definida».

«Muchos empleados confían en que Jobs y su compinche Larry Ellison han venido a salvarles porque, tras la ruptura de las negociaciones para la fusión de Apple con Sun y Philips, Jobs y Ellison se plantearon tomar Apple por la fuerza. Según Ellison, sin embargo, Steve ha seguido adelante a regañadientes, ya que no era su intención regresar a Apple a jornada completa justo en el momento en el que Pixar empezaba a divertirle».

«Ellison explica que su plan incluye la producción de un Mac súper económico y la venta de redes de aparatos a los colegios, las pymes y los consumidores. Jobs ha declarado que no quiere volver a dirigir Apple. ¿Qué pensar, entonces, de lo que ha hecho en las pocas semanas que han seguido a la compra de NeXT? Su próspero amigo Ellison ha asegurado que apoyaría económicamente la toma de poder de Jobs y éste ha dado un golpe de mano sustituyendo a Ellen Hancock por dos veteranos de NeXT».

«Si las cosas no mejoran, Jobs podría verse tentado a actuar con más contundencia. Ellison considera que sólo tienen un 30% de probabilidades de hacerse con el control de Apple. "La decisión es de Steve. Yo no lo voy a hacer sin él. ¿Quién sabe? A lo mejor a Steve no le apetece volver a casarse con su antigua novia (Apple), aunque podría verse tentado de salvarle la vida"».

El artículo de Schlendler era bastante premonitorio. Al final de la primavera, los resultados de Apple seguían cayendo y, en el primer trimestre de 1997, Apple presentó nuevas pérdidas por un total de 708 millones de dólares, un récord en su sector. A la luz de esos resultados, Jobs vendió todas las acciones de Apple menos una y su movimiento provocó nuevas caídas. «Es cierto que vendí mis acciones. Había perdido la esperanza en que el consejo de administración de Apple pudiera hacer algo. No pensaba que el precio volviera a subir», admitiría Jobs después a la revista
Time
.

El 9 de julio de 1997, el consejo de administración de Apple obligó a Gilbert Amelio a presentar su dimisión de la presidencia pero sin un acuerdo para nombrar a un sucesor. De forma interina, Fred Anderson, director financiero de Apple, se encargaría de la gestión del día a día hasta que encontrasen a alguien con la entidad necesaria.

A falta de un líder de consenso, Jobs se impuso como el hombre del momento y aceptó la posibilidad de desempeñar provisionalmente el cargo de presidente. Hizo entrar en el consejo a varios conocidos suyos, entre ellos su amigo Larry Ellison (máximo accionista de Oracle), Bill Campbell (presidente del desarrollador de programas Intuit) y Jerry York (antiguo director financiero de Chrysler). También le ofreció un puesto de consejero a su viejo amigo Steve Wozniak. Dos fieles de la etapa NeXT pasaron a ocupar puestos clave de Apple: Mitch Mandich, que se convirtió en el responsable de ventas, y Phil Schiller, a cargo del márketing mundial.

Al llegar a los cuarenta, Jobs había renunciado a su rebeldía y ya no creía que el mundo se pudiera cambiar sólo con la tecnología; había aprendido que la política y los negocios también eran importantes. Se trataba de salvar a Apple y para eso se resignó, muy a su pesar, a una idea hasta entonces inconcebible. Discretamente, tramó hacer las paces con Bill Gates y Microsoft mientras Amelio estaba todavía en su puesto.

No había duda de que la situación era crítica. Como después saldría a la luz en el intercambio de correos electrónicos entre Bill Gates y uno de sus subordinados (Ben Waldman), en junio de 1997 Microsoft se había planteado abandonar el desarrollo de la versión de Office para Mac. La empresa de Bill Gates intentaba imponer por todos los medios su navegador Internet Explorer en detrimento de Netscape, el recién llegado que lideraba el mercado. En su respuesta a un mensaje de Gates, Waldman sugería que «la amenaza de anular Office para Mac 97 es la mayor arma de negociación con la que contamos porque haría mucho daño a Apple. Y sospecho que Apple nos tomaría muy en serio».

De hecho, si Microsoft anulaba aquel producto tan valorado por las empresas, las ventas del Mac en el mundo profesional se llevarían un importante varapalo. Sin embargo, en el mensaje de varias páginas, Waldman defendía la causa de mantener la versión de Office para Mac. Gates aceptó conservar el desarrollo pero se le ocurrió asestar un golpe todavía mayor: se ofrecía a adquirir el 6% de Apple a cambio de imponer Internet Explorer en los Mac. Arrinconado ante una propuesta tan difícil de encajar, Jobs aceptó tenerla en cuenta pero Michael Dell, presidente y fundador de la marca de su mismo nombre, se permitió un comentario mordaz. «Sería mejor que Apple cerrara las puertas y devolviera el dinero a los accionistas». Ofendido, Jobs le contestó que «se supone que los presidentes tienen clase. Veo que Michael Dell no comparte esa opinión».

Stewart Alsop II, editor de una revista especializada de tecnología y socio de una firma de capital riesgo con intereses en el mundo de la informática, tampoco fue muy amable con Apple en una columna para
Fortune
. «Hace falta mucho tiempo para poder acabar con una empresa que genera 11.000 millones de dólares al año. Sin embargo, Apple ya ha bajado a los 8000 millones y no la doy más de tres años, antes del milenio, para morder el polvo».

Apple confiaba en la visionaria audacia de Jobs para relanzar las ventas y éste, que todavía no se había dado por vencido, mantenía su esperanza en el futuro: «Tenemos la oportunidad de adelantarnos a Microsoft y el resto de compañías, y dar el próximo gran paso en términos de tecnología».

Antes de pasar a la acción, Jobs mantuvo una serie de reuniones para pasar revista a toda la gama Apple, elemento por elemento, y determinar cuáles eran los activos de la empresa. Los distintos responsables de Apple pasaban por una de las salas de conferencias de Apple para presentarle con todo detalle sus productos y proyectos en curso.

Durante las entrevistas, Jobs trataba de absorber al máximo la información sobre las existencias para discernir qué proyectos merecía la pena conservar porque ofrecían una mayor rentabilidad. Jim Oliver, antiguo ayudante de Amelio y presente en estas reuniones, contaría después que Jobs escuchaba con atención y mesura a sus interlocutores evitando cualquier signo que pudiese interpretarse como una provocación. Aun así, de vez en cuando no se reprimía y, con toda la razón del mundo, les reprochaba su falta de perspectiva pues parecía que no se habían dado cuenta de la urgencia de la situación.

Durante la primera reunión con uno de los equipos, Jobs escuchó sus explicaciones y al concluir, les preguntó: «Si hubiera que suprimir la mitad de vuestros productos, ¿cuáles suprimiríais?». En otras ocasiones apelaba a la imaginación de los responsables de la casa: «¿Qué haríais si la empresa no tuviese problemas de liquidez?». También dibujaba en la pizarra el descenso en los ingresos de Apple, de 12.000 a 7000 millones de dólares, mientras explicaba que Apple podría perfectamente reportar beneficios con unos ingresos de 6000 millones de dólares.

«Descubrí que Apple tenía millones de productos. Era asombroso», contó Jobs. «Empecé a preguntar a la gente por qué debía recomendar el 3400 en vez del 4400, o cuándo es más interesante un 6500 que un 7300. Después de varias semanas seguía sin verlo claro y me dije que si yo, que trabajaba en Apple con todos esos expertos que intentaban descifrarme aquel follón, estaba perdido, ¿qué debían de pensar nuestros clientes?». En las semanas siguientes, muchos directivos se quejaron del acoso telefónico de Jobs (cuando no se presentaba directamente en sus casas).

Jobs no tardó en emitir su veredicto. Su primera conclusión era sencilla: la línea de productos de Apple, con 600 referencias, se había vuelto demasiado compleja. Gilbert Amelio ya había empezado a limitarla y Steve Jobs la redujo a diez productos en total. La gama de PowerMac, demasiado extensa, se limitó a un único modelo, el G3. De paso, Jobs decidió atacar a los nuevos procesadores de IBM con una nueva generación de productos que se declinarían en forma de ordenadores de oficina y portátiles.

También cambió su política comercial. Jobs cerró las cuentas de la mayoría de los distribuidores para quedarse sólo con los más eficaces. Pionera en la materia, la sociedad se lanzó a la venta directa por Internet mediante la adquisición de Power Computing, una empresa que destacaba en ese campo.

Otra decisión crucial fue la de cerrar la puerta a los clones. Desde 1995, Apple había querido seguir el ejemplo de Microsoft con Windows y había abierto su sistema operativo a otros fabricantes. Pioneer abrió el fuego en 1995 desde Japón y otros fabricantes como Power Computing no tardaron en ofrecer sus versiones capaces de funcionar bajo Mac OS 7.5. E incluso algunos como Motorola tuvieron cierto éxito; su Starmax compatible con Mac alcanzó las 40.000 unidades vendidas entre noviembre y diciembre de 1996. Por su parte, Power Computing había vendido en su primer año de vida más clones de Mac que las cifras de venta combinadas de Compaq, Dell y Gateway en su primer año. Además de los equipos puramente clónicos, algunos fabricantes como DayStar decidieron dar un paso adelante y ofrecer modelos muy originales como el multiprocesador Genesis, cuya capacidad permitía que algunos programas Mac se adaptaran especialmente para ese equipo aumentando su versatilidad.

Jobs no compartía el entusiasmo de haber abierto el mercado y consideraba que los fabricantes de clones eran el origen de la erosión de la cuota de mercado de Apple. De esta forma, toda una industria de ordenadores compatibles con Apple se vino abajo justo cuando empezaba a repuntar. Las grandes empresas como Pioneer y Motorola sufrieron el impacto de tener que asumir las inversiones realizadas, mientras que las más pequeñas como Vertegri se declararon en quiebra pocos meses después.