Una vida de lujo (56 page)

Se movían a un ritmo acompasado.

El cuerpo de él golpeaba las sábanas.

Ella estaba a punto de llegar otra vez.

Notó cómo le subía por el cuerpo.

Pulsaciones que atravesaban la entrepierna, la tripa, la espalda. Oleadas de placer que le atravesaban el corazón.

Ella gritó.

No estaba claro si él también había llegado.

Estaban echados sobre la cama, juntos. Todavía no habían dicho muchas cosas.

—Al menos eres bueno de alguna manera —dijo Natalie.

—Tú también.

—Sigamos hablando.

Él sonrió.

—Vale, creo que saldrá mejor ahora que hemos roto el hielo.

—¿Qué quieres para pasarte a mi bando? —preguntó ella.

JW miraba al techo.

—Tienes que poner fin a vuestra guerra. Es mala para los negocios. Quiero que seas tan fiel a mí en los negocios como yo lo seré a ti. Y tengo una propuesta.

Natalie esperó.

—Quiero que actúes de manera que suceda cierta cosa —dijo JW.

—¿Qué?

—Ya llegaré a ello. Ten paciencia.

Sonrió.

Hablaron durante un buen rato. Intercambiaron ideas. JW le hizo propuestas. Natalie le contó qué tipo de ayuda necesitaba; JW ya estaba al tanto de la mayoría de las cosas.

Natalie quería entender exactamente cómo trabajaba. JW era reacio a contárselo.

Natalie dijo que, si ella no lo entendía, no había trato.

Él accedió, explicó su actividad; le llevó más de una hora.

Fue pedagógico, minucioso. Casi parecía que disfrutaba al explicarlo. Mostrar lo listo, multifacético, avanzado que era. Sobre todo: cuánto dinero manejaba.

Primero: la clave del éxito residía en el movimiento, todo dependía de movimientos.

Movimientos de un sistema económico a otro. Movimientos desde las zonas sucias a las zonas limpias. Movimientos cíclicos. Movimientos a través de tres pasos vitales: colocación, ocultación, reinserción. Sin ellos no se podía cerrar el círculo.

De nuevo, los fundamentos: colocación, estratificación y la reintegración del dinero en la economía legal.

El primer paso: la colocación. Los medios casi siempre llegaban en efectivo. Había que meterlos en el sistema financiero de alguna manera. El
cash
era peligrosísimo, no había nada que levantara tantas sospechas como un montón de billetes.

El segundo paso: la ocultación. Estratificación para distanciar el dinero de la fuente. Utilizaban varios sistemas, varias transacciones. Empresas, personas privadas, trusts, jurisdicciones con discreción. Transferencias entre cuentas de diferentes bancos a lo largo y ancho del mundo.

El último paso: la integración en la parte legal de la economía. La reinserción del dinero para que pudiera ser consumido o invertido sin riesgo. Para que todo pareciera limpio y legal.

JW y su gente controlaban, planificaban estrategias, consultaban todos los pasos.

—No solo aconsejamos —dijo—, sino que ponemos en funcionamiento toda la cadena. Llevamos a cabo lo que proponemos.

Pero las regulaciones de la Unión Europea y la OCDE estaban al acecho. La legislación antiterrorista trataba de impedir los chanchullos que traspasaban las fronteras. Muchos países habían abandonado la discreción bancaria. Suiza había tirado la toalla hacía ya varios años. Varias islas del Canal abandonaron el año pasado. Liechtenstein estaba en camino. E incluso los bancos suecos tenían mucho más cuidado ahora. Nadie quería llevarse la fama de ser el banco negro. Cuando querías hacer un ingreso, a menudo tenías que contestar preguntas y enseñar un carné de identidad válido. En cuanto les parecía que una transacción era inusual, o no comprendían las razones que había detrás, comenzaban a husmear. ¿Cuál era el propósito de la transacción, de dónde venía el dinero, para qué se utilizaría? Querían ver contratos, recibos, facturas u otras cosas que justificaran tus explicaciones. Querían saber exactamente quién ingresaba y cuánto.

También era más difícil usar testaferros. Los bancos querían ver pruebas de que tú eras el propietario de más del veinticinco por ciento de la empresa, que tenías la influencia decisiva. Querían saber que tú estabas verdaderamente al frente. Justo lo que un criminal deseaba ocultar.

Pero JW tenía una buena solución. Los hombres del consorcio de cambio de divisas con los que él colaboraba procuraban que las señoritas que estaban detrás de los mostradores de las oficinas de cambio nunca hicieran preguntas.

El principio básico seguía siendo el de hacer cosas que parecían normales. No llamar la atención. Eso creaba buenas relaciones con los banqueros de otros bancos también. Establecía rutinas, confianza. Cuando esto ya estaba afianzado, se podía aumentar las cantidades.

Bladman controlaba tres empresas con actividades más o menos reales: la venta de productos electrónicos, los servicios de asesoría financiera y una empresa de catering. Lo más importante: esas empresas tenían clientes de verdad, ingresos reales, hacían negocios efectivos. Tenían testaferros como propietarios, pero podían enseñar cuentas bancarias, libros de registro de acciones falsos, auditorías revisadas.

La empresa de la electrónica: tenía una página web, una chica de una centralita e incluso un pequeño almacén en Haninge. Vendían portátiles por un valor de quince millones al año. El asunto: el ochenta por ciento de las ventas era ficticio. Se efectuaban ingresos en las cuentas sin que se hubiera vendido ningún artículo. Lo bueno: en los libros de contabilidad todo parecía normal. Para el banco no resultaba fácil ver que en ocho de cada diez casos los ingresos eran efectuados siempre por las mismas veinte personas.

La asesoría: el mismo principio. Había unas oficinas reales, un empleado que ayudaba a pequeñas empresas con su contabilidad, líneas telefónicas reales, tarifa plana de Internet. Había empresas por toda Suecia que pagaban por los servicios de asesoramiento de capitales. La asesoría facturaba más de veinte millones al año. El asunto, otra vez: el ochenta por ciento del tiempo facturado no había sucedido. Pero los clientes que de verdad existían eran un buen recurso.

La empresa de catering: alquilaba una cocina en un local en un sótano de la calle Ringvägen. Había un cocinero empleado. Entregaban almuerzos, cenas y bufés de negocios por un valor de trece millones al año. Muuuchos empleados, que cobraban sueldos. El asunto: el cocinero en cuestión era ludópata, el ochenta por ciento de la comida era una mentira. Los empleados solo existían en la imaginación.

También tenían otras empresas, en las que las actividades eran totalmente ficticias. Muebles antiguos, servicio de revisión de coches, soláriums y empresas de exportación; gran parte solo existía sobre el papel. Daba lo mismo; parecía que las empresas facturaban varios millones al año. Eran negocios que dependían en gran medida del dinero en efectivo, lo cual era perfecto. A los bancos les parecía que todo era normal cuando depositaban diez mil al día en los buzones nocturnos. Pero lo mejor era la empresa de exportación. Todos los pagos venían del extranjero: facturas hinchadas que hacían referencia a entregas de cero artículos.

JW lo controlaba todo minuciosamente: las cantidades no podían crecer innecesariamente, tenían que reflejar lo que las empresas ficticias razonablemente pudieran facturar cada día, y había que hacer los ingresos con billetes usados y arrugados.

En total: tenían una gran cantidad de herramientas de colocación. Muchas maneras de meter dinero ilegal en efectivo en el sistema.

Pero no todo pasaba por el filtro de las empresas. Ingresaban mucha pasta con la ayuda de satélites: vagabundos, alcohólicos y granujas de poca monta. Nada de drogadictos ni ludópatas, no se podían fiar de ellos. Ingresos en efectivo directamente en Western Union, Moneybooker, Forex y, sobre todo, en las oficinas de cambio de divisas donde el socio colaborador de JW dirigía las operaciones. Evitaban los sitios de Hawala
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y la gente de África; allí el miedo al terrorismo era demasiado grande. Los satélites hacían pequeños ingresos de menos de diez mil coronas directamente a las cuentas de las empresas suecas o a empresas en el extranjero. Al final, sumaban bastante: un tío podía patearse la ciudad y efectuar quince ingresos en un día.

Y, por último, lo más importante: a menudo usaban burros directamente. Cargaban maletas de mil billetes de quinientas coronas bien empaquetados, llenaban espacios secretos de coches con billetes de euros, dejaban que algún pobretón viajara con la tripa llena de diamantes. Naturalmente, era peligroso; el burro podía ser descubierto o podía engañarte. Por eso, JW necesitaba amigos peligrosos. Necesitaba el apoyo de una organización adecuada. Había que convencer a los burros de que las jugarretas no merecían la pena.

En resumidas cuentas: JW afirmaba que colocaba más de cien kilos al año en lugares seguros.

El segundo paso era más sofisticado. La estratificación en sí.

Había empresas en Liechtenstein, Islas Caimán, Isla de Man, Dubái y Panamá. Incluso habían comprado un banco de buzón propio en Antigua, donde controlaban todo. Northern White Bank Ltd.; a JW le encantaba el nombre. Si alguien se pusiera a hurgar, ellos podían decidir si querían cerrar el banco entero y destruir la contabilidad. «Vaya, acabamos de tener un incendio; qué mala suerte».

Abrieron cuentas bancarias para las empresas en los mismos estados o en otros países que tuvieran una mejor discreción aún. Tenían
walking accounts
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en más de diez países, a través de las cuales filtraban todos los ingresos. La idea: el banco tenía instrucciones claras de que todos los medios que entraban tenían que ser transferidos automáticamente al siguiente banco del siguiente país. Pero no demasiado rápido; si se transfería un ingreso directamente, los bancos honrados comenzaban a sospechar y sus sistemas de seguridad alertaban. Las instrucciones consistían en vaciar las cuentas a lo largo de un periodo de noventa días. Poco a poco. Además: instrucciones aún más claras de que, si alguna autoridad comenzaba a interesarse por alguna transacción, el banco tenía que informar al banco del otro país, que, a su vez, debía transferir el dinero inmediatamente. Aquello creaba caminos retorcidos, difíciles de seguir para el gran hermano. Mejor aún: creaba un
early warning system
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si algo salía mal.

Las estrategias y las estructuras variaban en función del cliente y el tamaño de las sumas.

Había muchos asuntos en países europeos y en el Caribe. Pero las cosas estaban cambiando, según JW. En realidad el mejor país era Panamá, y algunos de los emiratos.

Lo mejor de todo: JW había enrolado al banquero perfecto. No quería decir su nombre, pero al parecer el tipo en cuestión había sido el director ejecutivo de una sucursal del Danske Bank. Un hombre respetable. Un hombre del mundo financiero real. «Mi hombre en el frente», como decía JW.

El tipo vivía en Liechtenstein, pero pasaba la mayor parte de su tiempo viajando por el mundo. Operaba la empresa de gestión propiamente dicha, Northern White Asset Management, y el banco de buzón, que lo arreglaba todo. El tipo disponía de contactos en las instituciones isleñas y los bufetes de abogados que ayudaban con las facturas falsas, las estrategias de los trusts, certificados y otra documentación que hiciera falta para crear un aura de legalidad alrededor de las transacciones.

Él se ocupaba de que las facturas fueran enviadas, que los bancos emitieran tarjetas de crédito. En otras palabras: el tipo manejaba todos los hilos. Y el tipo creaba confianza. Tanto entre la gente de allí abajo como entre los clientes de casa.

Por último, pero no menos importante: la inserción. La reintegración del dinero en la economía legal. El último paso. El paso más importante. Todos querían usar sus recursos libremente, sin que resultara sospechoso.

JW había diseñado las estrategias fundamentales. Muchos clientes necesitaban soluciones especiales. A veces las empresas extranjeras prestaban dinero al cliente. Los préstamos explicaban por qué el cliente podía disponer de tanto dinero sin justificar su procedencia. A veces, las empresas extranjeras compraban bienes inmobiliarios del cliente por precios exageradamente hinchados. Las ganancias eran completamente legales, aunque había que pagar los impuestos correspondientes. En ocasiones se montaban trusts que realizaban inversiones reales en bolsa: las ganancias eran blancas como la nieve aunque el dinero base tuviera el color de la sangre. De vez en cuando, la empresa de Panamá pagaba sin ton ni son los seguros médicos, el chalé o el nuevo yate de veinte metros del cliente. ¿Cómo iban a enterarse las autoridades de Suecia de que el cliente tenía un yate Sunseeker en el puerto deportivo de Cannes?

Pero la estrategia preferida de JW era otra. Era de una belleza mágica, a la vez que resultaba increíblemente sencilla.

El dinero llegaba a la empresa del cliente en algún país adecuado. La empresa firmaba acuerdos a través de Northern White Asset Management, que era de JW, y abría cuentas bancarias en un banco más grande y conocido. Aquel banco emitía tarjetas de crédito a Northern White Asset Management, destinadas a la empresa del cliente. Las tarjetas de crédito eran enviadas al cliente en Suecia.

Es decir: de repente el cliente tenía acceso a una tarjeta de crédito que, a su vez, estaba relacionada con el dinero que había reunido mediante atracos de bancos, extorsión, prostitución o, simplemente, fraudes fiscales normales. Y en la tarjeta no había nombres de personas físicas. Nadie podía relacionar al cliente con todo el dinero que se gastaba. En lugar de esto, todo se hacía a través de la empresa Northern White.

Era tan secillo. Era tan hermoso.

JW sonrió.

—Yo mismo tengo una MasterCard Gold emitida por un banco de las Bahamas, Arner Bank & Trust. Y el gran hermano ni siquiera se entera de que consumo como un oligarca.

Natalie escuchaba con atención.

—Tenemos más de doscientos clientes en Suecia —continuó JW—. De todo tipo, desde la gente de tu padre hasta la élite financiera de Djursholm. Todos quieren esconderse. Todos se ocultan con mi ayuda y la de Bladman y el tío de lujo que tengo ahí abajo.

A decir verdad, Natalie estaba impresionada. Del tamaño, la cantidad de clientes y la complejidad. Sobre todo le impresionaba el hecho de que él hubiera podido llevarlo desde chirona.